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Los Organismos Operadores fractales

Por: Jorge Montoya Suárez*

El término fractal, cuyo origen proviene del latín fractus, significa “fragmentado” (Mandelbrot, 1977) y generalmente es aplicado al conjunto de formas generadas por un proceso de iteración cuya propiedad primordial es la conservación de la similitud en toda escala. La geometría fractal, a diferencia de la geometría euclidiana, trata de modelar con mayor precisión los fenómenos dinámicos complejos no lineales. Sus aplicaciones han crecido exponencialmente y su enfoque expandió su alcance a diferentes ramas de la ciencia, incluyendo las administrativas.

Este pequeño ensayo pretende analizar la factibilidad de la aplicación del modelo de Henric-Coll (La Organización Fractal) en las empresas prestadoras de los servicios de agua potable y saneamiento de carácter público considerando, además de la complejidad intrínseca de las organizaciones, el marco normativo en el ejercicio de la función pública y la rigidez que éste imprime al desempeño operativo de los Organismos Operadores.

La organización fractal

De acuerdo con Henric-Coll, el modelo organizativo tradicional fincado en el paradigma de la simplicidad, en donde se afirma que el todo es la suma de las partes y que mediante el control de cada una de las partes podemos controlar el todo, principio que es aplicable a sistemas mecánicos, lineales y descriptibles, pero desestima lo esencial de las organizaciones que es el factor humano, que no se rige por elementos puramente racionales y cuya evolución se ve condicionada por un entorno dinámico que involucra variables fuera del control de las organizaciones productivas.

La organización fractal es un modelo de gestión de organizaciones basado en las personas, cuyo motor es la misión de la empresa, la cual debe ser conocida e interiorizada por cada una de las personas que forman parte de ella. No es un modelo de gestión de procesos ni del sistema físico en general.

El enfoque de la organización fractal está basado en el reconocimiento de propiedades emergentes, inherentes a cada organización, que son conceptualizadas como el producto de la interacción de los elementos que conforman a dicha organización en la consecución de un objetivo común. Estas propiedades emergentes condicionarán el destino de las organizaciones hacia el éxito o fracaso en función de su flexibilidad y capacidad de adaptación a las condiciones impuestas por el entorno y a la adopción de un modelo organizacional sistémico.

De esta forma, el liderazgo es considerado como una propiedad emergente que nace de la interacción entre el guía y los guiados y no consiste en el ejercicio del poder per se, sino en empoderar a los participantes.

La organización fractal es una estructura anidada en la que dos niveles consecutivos no están distanciados (como en la organización tradicional), sino imbricados. El líder fractal, entendido como un rol, forma parte íntegra del equipo que lidera, colocándose al frente de los miembros, no por encima de ellos y sólo puede liderar desde el interior del equipo; son sus responsabilidades las que marcan la diferencia con respecto a los demás miembros del equipo, no su posición estatutaria.

A su vez, el líder forma parte, ahora como miembro, del equipo de nivel inmediatamente superior. La pertenencia a dos equipos imbricados nos permite garantizar el conocimiento del objetivo común para lograr cumplir con la misión que es la razón de ser de la organización.

Michel Henric-Coll considera que el líder fractal tiene cuatro tipos de responsabilidades:

Responsabilidades de misión: transmitir al equipo cuál es la misión, aclarar sus razones y hacer que se acepte. Mantener la visión durante todo el camino, evitando las dispersiones, así como aportar sentido a las acciones del equipo.

Responsabilidades de desarrollo: velar por el desarrollo y la evolución personal de todos los miembros, por el incremento del saber y del saber hacer; fomentar la madurez del equipo (capacidad de autorregulación) así como la propia estima y la seguridad psicológica de todos; mantener las condiciones materiales y morales para que cada uno pueda y quiera contribuir al éxito común; hacer que todo el equipo participe activamente en el desarrollo de la empresa en su globalidad.

Responsabilidades de coordinación: coordinar las actividades del equipo, facilitar la sincronización, facilitar la circulación de la información, garantizar la igualdad de todos los miembros y ayudar a que cada uno participe.

Responsabilidades corporativas: representar al equipo, ser la personificación de su unidad y de sus valores; asumir la responsabilidad de la toma de decisiones ya sean tomadas por él o delegadas al equipo de trabajo y procurar que el equipo consiga los resultados.

El líder fractal no debe rechazar sus emociones, sino aprender a gestionarlas con inteligencia.

Bajo esta perspectiva, la organización fractal es un modelo sistémico porque trata a la empresa como el sistema complejo que es. El modelo fractal es caracterizado por el enfoque humanista (dado que los componentes del sistema son personas) y holístico, porque percibe a la organización como un todo que no puede ser fragmentado y en donde priva la reciprocidad entre la empresa y los trabajadores.

Henric-Coll afirma que el modelo de gestión fractal recae en tres elementos que considera pilares, que si bien no son nuevos conceptos, necesitan ser redefinidos para entender el modelo:

El sentido del trabajo: parte del principio que una vida no puede ser plena y completa si alguna de sus partes no tiene sentido. Otorgar sentido al trabajo implica comunicar lo que hay que hacer y explicar el por qué y para qué hacerlo. Un trabajo con sentido contribuye a una vida mejor, y sus efectos repercuten sobre toda la existencia. El trabajador que se siente realizado en su trabajo se involucra más porque le proporciona una sensación de bienestar que tiene efectos positivos sobre su vida familiar y social.

La autonomía: no consiste en hacer lo que uno quiere, sino en hacer lo que debe de la manera que quiere. Lo que uno debe hacer es dictado por la entidad. Es en la manera de cumplir con el deber en donde goza de ciertos niveles de autonomía, y se distinguen varios tipos: la autonomía de objetivos, la estructural, la funcional y la operativa.

La reciprocidad: conlleva a la evaluación de las relaciones laborales entre la empresa y los trabajadores. Las empresas saben bien que sus empleados están ahí porque necesitan el trabajo, pero suelen olvidarse de que los contratan porque ellas también les necesitan a ellos. La necesidad es recíproca. La reciprocidad se opone al parasitismo y al individualismo. Se trata de pensar en términos de nosotros y no de yo.

Estos pilares del modelo articulan y dan estabilidad al trabajo colectivo, lo que en términos estructurales se traduce en la conformación de equipos de trabajo entendidos como conjuntos de personas que interactúan, y tienen la capacidad de organizarse para lograr un objetivo común y de pensar y sentir en términos colectivos en lugar de individuales.

La funcionalidad del equipo de trabajo depende en gran medida del número de personas que lo integran, pues a partir de cierto número de elementos el equipo tiende a fragmentarse y a perder de vista el objetivo común, dando paso a la satisfacción de los intereses individuales. La efectividad de esta forma de interacción está sujeta al proceso de auto-organización, que es la capacidad y la posibilidad de organizar de la manera más adecuada el trabajo colectivo.

La madurez de los equipos de trabajo queda de manifiesto con la autorregulación, que son los mecanismos bajo los cuales los integrantes mantienen la equidad en torno a la carga laboral y al cumplimiento de las metas trazadas manteniendo el sistema vivo, adecuándolo y ajustándolo según las circunstancias, por lo que los mecanismos de control, que son una medida de dispersión entre lo esperado y lo obtenido, resultan obsoletos en este modelo de organización.

La adopción del modelo de organización fractal en Organismos Operadores de agua

La percepción social mayoritaria respecto a las empresas públicas que prestan servicios a la población es la ineficiencia. Revertir esta sensación requiere de profundos cambios estructurales no sólo al interior de las organizaciones, sino de la estructura general del gobierno. No olvidemos que los Organismos Operadores de agua son un fractal dentro de otro fractal superior, que es el siguiente nivel jerárquico de la administración pública, y que están sujetos a un marco normativo que muchas veces frena el desarrollo de la organización, limitando la creatividad del personal que labora en él.

Sin embargo, lo anterior no es una limitante para poder poner en marcha la transformación de la gestión de la organización en nuestro ámbito de competencia adoptando el modelo propuesto por Henric-Coll, que a la luz de muchos parecerá una romántica idea.

Primero hay que considerar que la declaración de la misión en el Organismo Operador deberá tener en cuenta su carácter social y el horizonte de largo plazo, diferencia sustantiva entre las empresas del sector privado y público, y mantener el elemento común a ambos sectores que es la generación de la riqueza.

Pero, ¿una empresa pública de agua potable y saneamiento puede generar riqueza? La respuesta es sí. La generación de empleos y la gestión del talento como mecanismo de formación del personal son en sí mismas riqueza, y que conjugadas se traducen en beneficio social al incrementar la calidad de vida de los que gozan de los servicios prestados.

De esta forma la misión debe girar en torno a la prestación de los servicios de agua y saneamiento de calidad y con la oportunidad requerida, en armonía con el medio ambiente como factor coadyuvante en el incremento del bienestar social de los habitantes de una demarcación territorial y en función de los medios que como organización dispone para su cumplimiento (coherencia). La misión ha de servir de guía y de marco de referencia para tomar decisiones y orientar las acciones de un módulo fractal.

Esta misión declarada tiene que ser interiorizada por cada trabajador del Organismo Operador, lo que dará sentido a las actividades que desarrolla en lo cotidiano para cumplir con la misión institucional y con las metas del área a la que está adscrito, permitiendo la expresión de las competencias y capacidades que el trabajador ha acumulado durante su tránsito en el Organismo Operador con el objeto de optimizar los procesos inherentes al equipo del que forma parte.

El líder de la organización (director general o equivalente) deberá fomentar la consolidación del equipo de trabajo del primer nivel integrándose verdaderamente a él y permitiendo la comunicación multidireccional en la definición de metas, objetivos y estrategias, así como en las reuniones de seguimiento y evaluación. De igual forma deberá procurar la réplica en cascada de esta práctica en todas las escalas de la estructura del Organismo, lo que se conoce como misiones fractales de la institución, que derivarán en el florecimiento de sinergias y darán mejores resultados, y que guiarán la construcción del Programa Operativo Anual.

Las misiones fractales deberán cumplir con tres principios:

Contribución: ha de ayudar efectivamente a que el fractal de nivel superior cumpla con su propia misión, a que sus metas no sean independientes ni, aún menos, divergentes.

Complementariedad: es la acción por conseguir una armonía sistémica entre todas las misiones de todos los fractales, de manera que todos puedan reforzarse globalmente.

Coherencia: referida a los valores y estrategias globales que han sido definidos en la misión.

Sin embargo, en el actual modelo de gestión de la institución, el director general o del área siempre está sujeto a la atención de urgencias que tienden a dispersar la atención de los equipos de trabajo, son el ruido que impide alcanzar la meta (intenciones que impulsan la acción) y cumplir con los objetivos (metas dimensionadas), atendiendo lo urgente sobre lo importante, y representa la causa principal del abandono del cambio de modelo de gestión de la organización. La vacuna contra esta situación es no intervenir en la estructura del equipo para rectificar desviaciones provocadas por el ruido del entorno, fortaleciendo de esta forma la homeostasis, es decir, la capacidad del equipo a recuperar de forma natural su equilibrio.

Este modelo de gestión de las organizaciones de carácter humanista puede ser blanco de ataques de las asociaciones de trabajadores (sindicatos) y ser sujetos de boicot o de abuso por parte de los militantes de dichos sindicatos o de asociaciones político partidistas. El flujo de información a través de toda la organización fractal, la imparcialidad en la interacción con los diferentes fractales institucionales y la transparencia y rendición de cuentas el Organismo Operador son una barrera efectiva contra esos ataques, lo que no significa que cerremos las puertas a la pluralidad dentro de la institución, pues esto es el principal alimento del pensamiento sistémico y de la consolidación de las organizaciones fractales.

La “fractalización” del Organismo Operador debe ser una acción consciente y deseada por los lideres de la organización y explicada en alcance y resultados a la base de los trabajadores y entendida por los mismos. Esto obliga a sutiles cambios en los reglamentos internos y a otras normas que gobiernan la operación de las instituciones, pues el cambio de modelo de gestión de la organización viene acompañado del replanteamiento de posiciones adquiridas y la emancipación de las bases de poder de los mandos medios y superiores en pro del crecimiento del Organismo como un ente de servicio a la comunidad y coadyuvante en el éxito del orden de gobierno que corresponda.

Habrá por ello que plantear la necesidad de adopción de un nuevo modelo de gestión de las organizaciones al presidente municipal o gobernador, según sea el caso, para que apoye esta transformación institucional que es la base de la transformación de la Gestión Integral del Agua Urbana y entienda los movimientos sísmicos que al interior del Organismo Operador se presentarán.

Estoy convencido que ya existen Organismos Operadores en el país que sin saberlo viven la fractalidad de sus instituciones, lo que resulta alentador y motivante para la modernización del sector de agua y saneamiento; y que contamos con líderes cada vez más humanizados que explorarán este modelo de gestión.

Si estás interesado en profundizar el conocimiento de esta propuesta, te recomiendo la lectura de la obra de Michel Henric-Coll.

“La Organización Fractal” de Michel Henric-Coll, experto en organización y sistemas de management del personal, basados en la colaboración y el trabajo en equipo. * Jorge Montoya Suárez es Consultor de la ANEAS, especialista en el subsector de agua potable y saneamiento.

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