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Rotación de Directivos en los Organismos de Agua

Por: Fernando C. Reyna Guzmán / ANEAS

La alta rotación (1) de mandos medios y directivos en la administración pública mexicana es una constante; este fenómeno, conocido como “sistema de botín” (spoilssystem) y que consiste en la “repartición” de posiciones en el gobierno después de una elección (2), es uno de los mayores problemas que enfrenta la gestión pública.

Si bien hay esfuerzos, particularmente, de la Administración Pública Federal para implementar el servicio civil de carrera (3) (Pardo, 2005), no se tiene información sobre su desempeño general, pero atendiendo los cambios en los mandos medios de la estructura de las entidades federales del sector, este fenómeno prevalece, y se reproduce en los gobiernos estatales y municipales.

En el subsector agua potable y saneamiento, la sustitución de directivos de los Organismos Operadores de agua es la “regla”. En meses recientes, por ejemplo, las elecciones del año 2015 para renovar gobiernos estatales (9) y municipales (1009), han producido cambios en las direcciones de los Organismos afiliados que oscila el 60%. Para este 2016, se elegirán 12 gobernadores y 965 presidentes municipales (4), por lo que se esperan más modificaciones a las estructuras directivas en los sistemas de agua.

La Asociación Nacional de Empresas de Agua y Saneamiento de México, A.C. (ANEAS) ha estimado que la permanencia promedio de esos funcionarios es de 1.5 años, que contrasta muy desfavorablemente con  sus homólogos de los Estados Unidos, que alcanza los es de 9.9 años. (Teodoro y Whisenant, 2013)
De ahí la insistencia de la ANEAS y otros actores relevantes de avanzar en la construcción de un “esquema” que permita la selección, contratación, desarrollo-permanencia y separación de este personal, para evitar los efectos negativos que esta situación acarrea sobre la gestión de esos servicios públicos que demandan una alto conocimiento en la materia y de probadas habilidades gerenciales.

La curva de aprendizaje

Desde la perspectiva de la gestión del conocimiento organizacional, se considera que los individuos y las organizaciones adquieren mayores habilidades al repetir de manera continua un proceso, al recibir capacitación y entrenamiento sobre los tareas a desarrollar o sobre nuevas tecnologías; a la exposición directa a ambientes en los que se transmite la experiencia entre pares o donde se exponen conocimientos, etc. Una de las herramientas que se utilizan para medir este efecto son las llamadas Curvas de Aprendizaje (CA), también llamadas Curvas de Experiencia (5).

Esta curva mide los rendimientos crecientes obtenidos en la producción de un bien o servicio a medida que los empleados realizan una operación. Se ha señalado que aplicación en la industria se puede rastrear desde los años 30, pero se reconoce que el Boston Consulting Group ha sido uno de los mayores promotores, ello a partir de la década de los 70`s del siglo pasado. (Lefcovich, 2016)

Esta curva parte del supuesto de que:

  • La cantidad de tiempo requerido para completar una tarea o unidad determinadas disminuirá cada vez que se emprenda la tarea.
  • La unidad de tiempo disminuirá en una razón decreciente.
  • La reducción del tiempo seguirá un patrón predecible.

Como se observa, a medida que el tiempo transcurre éste se reduce de manera constante; ello derivado de la habilidad que adquiere el trabajador para realizar una tarea; y en consecuencia en la reducción de costos medidos en tiempo de producción por unidad, o cantidad de fallas o errores (costo de los insumos desperdiciados) (6).

Considerando ambas curvas podremos encontrar la relación que tiene el conocimiento-experiencia adquirido por los empleados y su impacto sobre los costos.

La gestión del conocimiento en los Organismos Operadores

Tiempo de respuesta en la reparación de fugas, atención a usuarios, control sobre materiales y equipos, son, entre muchos otros, las tareas y procesos que se pueden mediar y controlar a través de las curvas de aprendizaje organizacional.

Ahora bien, seguramente el lector juzgará que si bien esta técnica puede ser utilizada para la gestión de operaciones “repetitivas”; las tares gerenciales, como las que ocupan a los directores de Organismos Operadores son de naturaleza distinta; sin embargo, la alta rotación de ese personal impacta los procesos de planeación y el desarrollo de programas de mediano y largo plazos, y no se pueden descartar problemas en la operación diaria a consecuencia del desconocimiento organizacional, lo que puede provocar parálisis o demora en los sistemas de contratación, adquisiciones, pagos, etc.

A conclusiones similares arriban Pineda y Ramírez (Pineda y Ramírez, 2012), en el excelente estudio comparativo entre los Organismos Operadores de Sonora y Baja California. En él analizan los Organismos de Tijuana, Ensenada, Mexicali y Tecate, en Baja California; y de Hermosillo, Cajeme y Nogales, en Sonora.

En su estudio  asumen como hipótesis que la variable permanencia (x) tiene un impacto en el desempeño (y). Para tal efecto revisaron “la rotación o frecuencia de los cambio de director de los Organismos durante tres sexenios estatales, que en Baja California corresponden de 1989 a 2007 y en el de Sonora de 1991 a 2009”. Encontrando que: “Los Organismos con menor rotación de directores son Tecate y Mexicali, que tuvieron cuatro cada uno, lo que da un promedio de 4.5 años por director. Por otra parte, donde ha habido mayor rotación es en Hermosillo, con diez en 18 años, lo que da en promedio 1.8 años por director, y el general es de tres. Pero en este caso interesa comparar la duración de directores entre los dos estados. Al respecto, el promedio de rotación en los cuatro Organismos bajacalifornianos es de 3.5 años, mientras que en los sonorenses es de 2.6”.

El hallazgo en cuanto al desempeño es sumamente revelador, Pineda y Ramírez señalan que “(…) a fin de corroborar por otro medio la relación entre rotación y desempeño, se calculó el coeficiente de correlación entre el índice de rotación y la calificación ponderada de desempeño, que en este caso es de 0.36. Esto quiere decir que por cada año que se incrementa el promedio de duración, la calificación aumenta en 0.36, es decir, un tercio de punto. Entonces, hay una correlación positiva entre la duración de los directivos y el desempeño de los Organismos; mientras más frecuente es la rotación, más deficiente es el desempeño”.

Sin duda, la evidencia empírica encontrada sustenta la necesidad de contar con un servicio profesional en el sector en la gestión del conocimiento organizacional ha desarrollado el mundo de la gerencia.

Es cierto, no se puede soslayar el alto componente político en la gestión del agua –tema público de primer orden–, pero es necesario discutir la necesidad de “profesionalizar” al sector a efecto que las designaciones de directivos respondan más a criterios técnicos-gerenciales que a “recompensas” político-partidistas, que afectan directamente el desempeño de estos servicios públicos fundamentales para el desarrollo sustentable.

Referencias

  • Lefcovich, Mauricio León (2016). Kaizen. La Mejora Continua y la Curva de Aprendizaje.
    Consultado en marzo de 2016. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos15/kaizen-curva/kaizen-curva.shtml#ixzz43sxgmrRt
  • Pardo, María del Carmen (2005). El Servicio Civil de Carrera para un mejor desempeño de la Gestión Pública.
    Auditoría Superior de la Federación. México, D.F. 2005.
  • Pineda Pablos, Nicolás y Briseño Ramírez, Hugo (2012) ¿Por qué son mejores los organismos de agua de Baja California que los de Sonora? Instituciones locales y desempeño de los organismos públicos.
    Región y sociedad. Número especial 3. El Colegio de Sonora, Hermosillo, Sonora, México 2012.
  • Sánchez Morón, Miguel (2016). El sistema del botín.
    Consultado en marzo de 2016. Disponible en: http://elpais.com/diario/1997/12/18/espana/882399621_850215.html
  • Teodoro, Manuel P. y Whisenant, Travis E. (2013). Waterutilityexecutiveleadership, Part 1. WhoourCEOs are.
    En Journal AWWA. December 2013. Vol. 105. Nº 12. Denver, Co. USA. 2013.
  • Terrazas Mata, Luz Elena, et al. (2009). La curva de aprendizaje como estrategia para reducción de costos.
    2o Congreso Internacional de Investigación. Cd. Delicias, Chihuahua, México. 2009.

Citas

1 “El concepto de rotación de personal se emplea para nombrar al cambio de empleados en una empresa. Se dice que el personal rota cuando trabajadores se van de la compañía (ya sea porque son despedidos o renuncian) y son reemplazados por otros que cubren sus puestos y asumen sus funciones.” Consultado en marzo de 2016. Disponible en http://definicion.de/rotacion-de-personal/#ixzz43sfsc0u5

2 “La tumultuaria llegada del general Andrew Jackson a la Casa Blanca en 1829, elegido por el Partido Demócrata, marcó el inicio de lo que se conoce con el nombre de spoilssystem. Arropado por una multitud de seguidores de todas las clases y condiciones, que se agrupaban al grito de "el botín pertenece a los vencedores", el nuevo presidente aceleró el desmantelamiento de la originaria burocracia federal, reclutada esencialmente entre las familias acomodadas del Norte, para repartir los empleos públicos entre los leales. La rotación de empleos después de cada elección, elevada a sistema, encontró incluso justificaciones teóricas (…)”.  (Sánchez Morón, 2016)

3 En años recientes, en el 2003, la Administración Federal implementó el Servicio Civil de Carrera  el cual “(…) pretendía sentar las bases para la organización, funcionamiento y desarrollo del sistema profesional de carrera en las dependencias de la obstante, al menos en el sector el centralizado” (Pardo, 2005).

4 Calendario Electoral 2016. Instituto Nacional Electoral, consultado en marzo 2106.
Disponible en  http://www.ine.mx/archivos3/portal/historico/contenido/Calendario_Electoral

5 “Las curvas de aprendizaje se pueden aplicar tanto a individuos como a organizaciones. El aprendizaje individual es la mejora que se obtiene cuando las personas repiten un proceso y adquieren habilidad, eficiencia o practicidad a partir de su propia experiencia. El aprendizaje de la organización también es el resultado de la práctica, pero proviene de cambios en la administración, los equipos, y diseños de productos y procesos. Se espera que en una empresa se presenten al mismo tiempo ambos tipos de aprendizaje, y con frecuencia se describe el efecto combinado como una sola curva de aprendizaje”. (Lefcovich, 2016)

6 Este fenómeno ha sido explorado por diferentes escuelas gerenciales como las muy conocidas sobre Gestión de la Calidad Total (TQM por sus siglas en inglés).

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